电商行业最新发布的财务报告显示，软银公司对阿里巴巴的投资进行了大规模的减持，几乎将其全部股份抛售；同时，段永平所管理的基金也相继出售了阿里巴巴的股份，并加大了对拼多多的投资力度。
这和两家公司当下“一进一退”的态势，截然相反。
过去一年间，阿里的净利润增长势头迅猛，如同从干涸之地拔地而起，而拼多多的业绩却呈现下滑趋势，两者之间的差距逐渐扩大，甚至需要八个拼多多的盈利才能与一个阿里的净利润相当。
资本市场中亦呈现了类似的“剪刀差”现象：一年之前，阿里目睹拼多多夺取了“电商老大”的宝座；而如今，拼多多却需抬头仰望市值几乎是其两倍的阿里。
一方面，电商的基础盘稳固之后，正朝着“大消费+人工智能”的平台发起冲击；另一方面，电商领域的快速增长神话，随着不再仅仅以低价为唯一标准，正逐渐走向落幕。
一进一退，显而易见。
商业发展是一项漫长且不断变化的进程，去年此时，那些哀叹“阿里失去辉煌”的声音，如今持有股票的人已赚取了近50%的回报，而如今并不被看好的拼多多，也许在未来也能成就一番佳酿。
然而，当前正处于阶段性成功阶段的阿里，也有可能如同曾经风光无限的拼多多那样，未来可能会选择变得更为低调。
在电子商务的江湖之中，企业的兴衰更迭，使得整个行业的基调始终是“一代新人换旧人，各领风骚数百年”。
那么，在进退之间，是否存在着某种可遵循的规律？这样的规律，是否会对企业的长远价值产生某种影响呢？
一、不同的“进退哲学”，写在公司的基因里
出海行动中，阿里国际携带着支付宝、菜鸟、阿里云等关联业务一同出海，选择了“全面覆盖”的发展策略；而Temu则选择了“轻便出行”的方式，未设立物流体系，也未涉足支付和内容领域，其核心任务仅限于商品销售。
在众多发展轨迹中，阿里和拼多多各自秉持着独特的“进取理念”：阿里致力于从电商领域向外进行“关联性拓展”，而拼多多则专注于以电商为核心进行“同心圆式拓展”。
简而言之，阿里不仅渴望在电商领域获利，更意图在整个交易流程中，从用户下单、支付直至收货，都分得一份收益，实现各板块间的流量互通与能力共享。
拼多多不论是过往的百亿扶持计划，抑或是现阶段的农业研究项目、电商向西部扩张，其核心目标始终是致力于“扩大并增强电商平台的影响力”。
而路径的分化，也导致两家公司办事风格大不相同。
在阿里进行竞争时，通常采取“三板策略”——首先明确战略方向，接着设立具体的小目标并设立标志，然后通过自上而下的OKR管理体系巩固阵脚，先行出击。
以人工智能为例，吴泳铭提出“用户至上、AI引领”的发展策略之后，蔡崇信紧接着立下目标，承诺在“三五年内将AI融入所有业务”，这一承诺迅速在各个业务部门的考核表中新增了一项关于AI的必考题目。
拼多多则不同，一切用数据说话，贯彻“ROI第一”。
例如，在2024年第二季度，积极拓展海外市场的Temu，突然大幅削减了美国市场的月度广告支出，这一举措使得其在亚马逊Prime Day期间的流量占比下降了14%，同时，某些品类的销售额与上个月相比更是急剧下降了27%。
狠心到连自己都要“割肉”，这背后是因为海外广告的支出呈几何级数上升，收益逐渐接近甚至低于成本，因此Temu果断暂停了“广撒网”式的广告投放，并着手重新构建流量转化体系，以此实现节约成本的目的。
在短短一个季度内，其广告投入的回报率（每千次曝光带来的销售额与广告支出的比率）便实现了显著提升，从34美元攀升至51美元，这一成绩几乎可以与“快速消费品领域革新领袖”SHEIN相媲美。
两条路子对比鲜明，折射出的是两家公司的价值观不一。
将阿里巴巴与拼多多置于相仿的境地，譬如成功夺取了战略要地后，他们所面临的关键选择：
结果是，阿里向左、拼多多向右：
这种分化在一定程度上与赛道的特点有关联，同时也清晰地展示了这两家公司的选择策略。
阿里即便牺牲了短期的盈利，依然凭借现有资源打造新的发展轨迹，追求的是一种趋势；相比之下，拼多多更注重资本的使用效率，既不追求形成完整的生态系统，也不盲目拓展业务范围，专注于盈利，强调的是成本效益。
可以看到，近几年拼多多的净利率总是比阿里高。
“进”的策略不同，“退”的智慧亦异。
阿里的退出并非轻易抽离，而是其生态系统中的“牵一发而动全身”效应。以社区团购为例，淘菜菜在缩减规模时，实施了先削减多余仓储网络、接着淘汰低效的区域网点、最终重组业务的“三阶段式”渐进式收缩策略。
内部变革同步进行，涉及深层组织结构的重塑——战略定位明确，领导班子调整，果断进行人事更迭，整体上展现出一种系统化的思考模式，整个过程历时将近一年。
相较之下，多多买菜在本地生活领域的业务，从开始招募商家到最终宣布退出市场，整个过程耗时不足一个月。
当时本地生活服务市场的竞争已经进入高潮，新进入者几乎找不到出路。尤其是拼多多常被餐饮业者批评为“低价竞争”，而下沉市场尚处于培育阶段，无论从哪个角度看，都难以称得上是一笔合算的生意。
背离了追求利润的初衷，他们决定不进行持久战，而是迅速而果断地撤离，展现出一种典型的“清算师”行事风格。
不仅他们的退让方式各异，而且在决定何时进行撤退的抉择上，这两家公司各自持有不同的衡量标准。
阿里致力于实现“让天下没有难做的生意”的愿景，在作出决策时，会广泛吸纳各方声音，力求在平台、商家和用户之间达到和谐。例如，淘宝会认真考虑商家的反馈，不仅仅将流量分配给价格最低的商品，“仅退款”政策也不会完全偏向消费者一方，同时为商家提供了申诉的途径。
拼多多对于商家关于“仅退款”的抱怨持有一贯的关注，直至发生炸店冲突，这才向商家提供了令其满意的答复。这种“不达目的不罢休”的策略，其本质与“追求最高投资回报率”的理念是相辅相成的。
经过比较分析，阿里公司秉持“战略至上”的原则，带有一种超越常规的意味，反观拼多多，它追求的是极致的“效率管理”，始终如一地专注于自身的业务发展。
这样的底色，也让两家在不同的周期里，进退不一。
二、内外环境多变，同向则“进”、背向则“退”
值得关注的是，阿里股价的急剧上升轨迹，与通义千问在大型模型排名榜单中的稳步攀升，二者几乎是同步发生的。
在此背后，随着GPT推动人工智能技术实现落地与广泛应用的进程，云服务提供商以及人工智能企业正经历着一次对其价值的重新评估的关键时期。
AI的想象力极为丰富，以至于连得物这样的比拼手速的平台、唯品会这样的比价网站都纷纷自称“AI概念股”，甚至耐克也宣称要自主研发大型模型。然而，作为行业领先的互联网科技公司，拼多多在业绩发布会上却几乎未曾提及AI。
如此与众不同，即便拼多多依然掌握着领先的标品推荐算法，在市场看来，其发展步伐也已滞后于时代潮流。
不仅仅是技术发展的循环，阿里与拼多多的兴衰历程，无时无刻不在证明，企业的成长与衰退，实为时代的产物。
如下所示，随着大王旗消费趋势的持续变化，两家企业交替成为市场上的“宠儿”——饮酒时必选茅台，月薪足以享受“车厘子自由”的年纪，天猫成为了消费升级的象征；而在性价比热潮中，拼多多则游刃有余。
随着情绪经济时代的到来，消费者的喜好发生了转变，他们不再仅仅追求价格低廉，更渴望在购物过程中获得愉悦体验，“买得开心”成为新追求，这使得消费者的选择再次偏向了淘宝。
拼多多以低价策略分配流量、实行仅退款政策，尽管价格有所降低，却导致服务质量与水平下降，vivo变成了vivi、大码实际上只是“（如巴掌一般）大码”的现象频繁出现。
当价格成为首要考量，“九块九”的促销手段吸引了众多不明真相和追求性价比的消费者，但伴随着用户认知的提升和消费观念的日益成熟，这种策略开始显现出其局限性。
显而易见，随着国补一声炮响，带来了既实惠又高质量的3C和家电产品，那些以往吝啬至极的“铁公鸡”们纷纷排队，为自家的冰箱和空调进行换代升级。
与拼多多所面临的困境形成鲜明对比，曾经犯过“抄错作业”错误的淘宝，此刻又恢复了清新亮丽的形象。
为了应对冲击，淘宝曾推出“五星价格力”这一策略，但随着低价策略的深入实施，却越发显得力不从心——商品同质化、货不对板等问题逐渐显现，导致用户纷纷退货，用行动表达不满。
2024年第二季度，正值618大促的繁忙时期，原本作为核心力量的淘天集团却遭遇了业绩下滑。为此，公司重新将“用户至上”的理念置于核心位置，在流量分配上，优先推荐服务优质、退货率低的商品；同时，在会员服务方面，加大力度提升会员权益。
平台生态系统正逐步恢复，随着国家政策的扶持春风拂面，淘宝平台迎来了更加丰厚的收获。据天猫最新消息透露，在今年618购物节期间，众多高收入消费者纷纷涌向国家补贴专区，这一举动显著推动了成交总额的攀升，增幅高达116%。
显而易见，企业的发展与调整需从动态角度审视，有时候在经营策略上的退让，实则是在蓄势待发，准备与外部环境形成互利共赢的局面，寻找共同发展的良机。
阿里将银泰百货等资产进行了出售，投资者们纷纷抱怨“厨房中的蟑螂不止一只”，然而经过一番痛定思痛的改革，公司开始将投资重心转向AI等前沿领域，众多知名的大模型企业背后，都可见其投资的身影。
张勇时期所倡导的“1+6+N”体系，在蔡崇信与吴泳铭执掌期间遭遇了变动，阿里巴巴遭受了“战略不定”的指责。然而，若非“一阿里巴巴”机制迅速调配组织力量，淘宝闪购的迅猛势头恐难达到如此地步。
反之，企业某些阶段的“进”，也可能为将来的“退”埋下危机。
拼多多曾凭借迅猛的发展势头，犹如疾风骤雨般迅速跻身电商行业前列，但盛极必衰，随着网络流量达到顶峰，其极限操作难以持续，商家生态亦显露出危机的征兆。
为了弥补不足，拼多多首先采取了直接降低成本的措施：将技术服务费从1%削减至0.6%，并将店铺保证金从1000元下调至500元……紧接着，公司推出了“三年千亿”的惠商战略，与此同时，对优质产品给予流量上的优先支持，以防止陷入低价恶性竞争的漩涡。
每一笔宝贵的资金支持，在财务报表中显现为广告收益转化率大幅下降，达到一半，交易服务收益增长速度急剧减少超过三倍，而市场营销费用较上年同期激增了43%。
这就是我们忽视“持续稳定增长”所带来的后果，当然，从另一个角度来看，这同样是重塑平台生态环境过程中不可避免地要经历的痛苦。
商家独享了利润，用户遭遇陷阱的次数减少，收益增加，这样平台才能推动“飞轮”进入良性循环，进而稳固其市场地位。
从这一角度分析，拼多多当前的“退步”并不代表它将持续退步。从长远视角来看，阿里巴巴的发展也不会是一直在前进。
AI领域的广阔前景基本已成定局，无论是个人使用还是商业应用，都充满了无限的想象空间。然而，消费环境，尤其是国家补贴的持续性，却存有疑问。一旦政策激励作用消失，市场需求将迅速减少。
闪购活动在市场上极具竞争力，其背后同样依托强大的经济实力。根据首月补贴的强度进行粗略估算，每日的支出高达3.8亿元，而一年的总支出则达到了1387亿元，这一数字几乎等同于阿里巴巴2025财年的净利润。
这样烧钱难以持续不说，留存也是棘手的问题。
依据五月份的数据，饮品在闪购日的订单中所占比重达到了大约25%，这一比例明显高于行业通常的10%至15%区间。值得注意的是，饮品属于非必需品，它所吸引的消费者往往缺乏对品牌的忠诚度，这类消费者常被称为“羊毛党”。
回望淘菜菜和淘特经历的兴衰历程，每次都显现出前期通过大量补贴手段吸引消费者，而到了后期优惠逐渐减少，消费者便随着那些消失的低价优惠迅速离去。淘宝闪购若不吸取这些教训，或许会再次陷入“繁荣如梦”的困境。
这同样是“战略优先”与“ROI至上”理念相冲突所产生的不良后果——往往会导致虚假繁荣的滋生。
小结
“长期主义”与“效率主义”并非相互排斥的选项，它们实际上是商业发展的两个不可分割的方面。
淘宝自PC时代起步，已成功实现向移动端的全面转型，却又遭遇了兴趣电商的挑战，在多次面临被颠覆的危机中，它学会了提前做好准备、跨越经济周期；而拼多多则是从淘宝和京东之间的缝隙中孕育而生，它天生就擅长以效率为重、在市场浪尖上翩翩起舞。
两者的分道扬镳，源于过往的轨迹，至于未来将走向何方，还需拭目以待。归根结底，历史反复验证：世间并无一成不变的模式，唯有变革永恒不息。
