激进变革后的回调
这几年，阿里可以称得上是组织变革最剧烈的互联网公司。
自2023年3月起，阿里集团正式推行“1+6+N”架构改革，成立了包括阿里云、淘天、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱在内的六大业务集团及若干业务子公司。各业务集团与子公司均设立了董事会，并实施由董事会领导下的CEO负责制。
此次改革旨在赋予子公司部门自主权，摒弃传统的“平均分配”机制，一旦子公司条件成熟，便具备独立上市的能力。这一举措在当时被张勇视为阿里巴巴成立以来规模最大的组织架构调整。
两个月后，阿里公布了一份子板块的“上市时间表”——阿里云计划在未来12个月内实现分拆并独立上市，菜鸟和盒马则预计在一年半的时间内完成上市进程，同时国际数字商业集团也已开始筹备外部融资工作。
在阿里积极迈向“分权时代”的关键时刻，公司遭遇了重要的人事变动，担任了8年CEO及4年董事会主席的张勇宣布退休，随之而来的是，阿里这艘巨轮的掌舵权落入了创始团队成员蔡崇信和吴泳铭手中。
新任领导层确立后，阿里迅速确立了“以用户为中心、以人工智能为动力”的战略方针，将主要资源投入到电商领域以及AI与云计算的结合，与此同时，对众多非核心的外部业务和投资进行了缩减。
因此，阿里公司逐步减少了对快狗打车、B站、网易云音乐等长期处于亏损状态的投资项目的持股比例，并且转让了银泰百货、高鑫零售等非核心资产。
同时，阿里对外宣布对盒马鲜生的首次公开募股计划予以搁置，并停止了对云智能集团全面拆分的推进工作，紧接着，公司还决定撤销了菜鸟网络在香港上市的申请。
到了那一年的岁末，吴泳铭不仅已经是集团的CEO，还担任了阿里云的CEO职务，紧接着他又被任命为淘天CEO，从而完成了对权力的集中掌控。
去年至今，阿里再次进行了力度颇大的变革，总体来看更加集权。
去年11月份，阿里巴巴集团正式组建了电商事业群，该事业群由蒋凡领导。此次新成立的电商事业群，将之前拆分的淘天、国际数字商业集团，以及1688、闲鱼等电商资源进行了重新整合。在蒋凡的领导下，阿里集团全面接管了国内及海外电商业务。
今年五月，阿里公司实现了内部论坛权限的全网贯通，业务部门的员工在两年之后再次于内网相聚，同时他们也陆续拿到了统一的员工证卡。
6月23日，饿了么与飞猪正式整合进阿里中国电商事业体系，双方公司的首席执行官均对蒋凡进行了工作汇报。
蒋凡至此已全面掌控了阿里旗下几乎全部涉及消费领域的业务板块，这在阿里集团中占据了相当重要的地位，可以说是其版图中的半壁江山。
6月26日，阿里公布的2025财年年报对合伙人名单进行了调整，将合伙人数量从26名减少至17名。在这17位合伙人中，39岁的蒋凡不仅是年龄最小的，而且他接过了彭蕾的接力棒，加入了阿里合伙人委员会。
阿里合伙人委员会扮演着阿里“内阁”的角色，蒋凡与马云、蔡崇信、吴泳铭、邵晓锋等资深创始人共同负责选举等事务，从而顺利地完成了他们的“加冕”过程。
阿里虽未正式废除“1+6+N”的架构，然而这一模式在公开讨论中已鲜少被提起，近年来公司所采取的举措也明显趋向于大型集团化的发展路径。
应当指出，近年以来，对于阿里而言，其经历了一段非常独特的时期。在这一时期，阿里不仅要应对愈发激烈的行业竞争，还要面对拼多多、抖音电商等新兴力量的不断挑战。为此，阿里最初实施了激进的“1+6+N”组织架构改革，旨在通过广泛授权，使组织变得更加灵活高效。然而，随着创始团队的回归，新任管理层又进行了策略调整，重新回归了集权模式。
这显示出这家巨头在分权与集权、敏捷与聚焦之间的艰难权衡。
阿里的历次集权与分权
只要讨论组织问题，集权和分权问题就无法绕开。
阿里在26年的成长历程中，不止一次地运用权力集中与分散的策略，以此增强组织的运作效率。
例如，阿里在2004年便将支付宝独立运营，并未将其局限于淘宝这一特定应用场景，而是让其独立发展，覆盖各类支付需求。这一举措使得原本功能较为单一的工具逐渐壮大，最终演变为蚂蚁集团，成为中国在线交易不可或缺的基础设施。
2011年，阿里集团实施了一项颇具大胆的举措：将占据市场八成份额的淘宝网拆分为三家独立的子公司，即淘宝、天猫与一淘，并分别挑选了姜鹏、张勇、吴泳铭这三位杰出的领导者，带领各自团队开展业务。
为什么进行如此激烈的变革？
阿里当时对外部环境变化极为敏感，反应也十分激烈，作为电商领域的霸主，它面临着一个关键性的思考：电商行业的发展方向究竟会是B2C模式，还是像淘宝那样的C2C模式，亦或是通过搜索引擎引导用户访问众多独立网站的B2C模式呢？
它无法做出明确判断，因此只能采取将问题分解为三个独立部分的方法，对每一种可能性进行单独试验。三个团队基于对未来趋势的不同理解，勇敢地探索前行，即便彼此之间展开竞争，目的也只有一个，那就是击败对手。
后来淘宝、天猫都跑了出来，而一淘没有被市场选择。
2013年之际，阿里集团顺应移动化趋势，把握机遇迎接挑战，毅然决然地将自身拆分为七大业务板块，此举被誉为“七剑下天山”。仅仅六十日之后，阿里再次进行重大调整，将七大业务板块细分为二十五个事业部。在这些事业部中，业务发展及管理职责均由各事业部总裁（或总经理）全权负责。
这无疑是阿里历史上最为混乱的时期之一，其中涵盖了航旅、天猫、聚划算、B2B等多个垂直业务部门，同时还有数据平台、信息平台等共享型业务部门。缺乏明确的策略，没有既定的规则，甚至缺乏具体的考核指标。
在互联网由PC端向移动端转型的关键时期，25个规模虽小却极具机动性的作战单位获得了更大的自主权，这使得它们得以摆脱庞大组织的束缚，各个事业部均设有专门的团队，专注于研究那些崭露头角的新网站和新商业模式，并评估它们是否能够为我所用，抑或可能构成竞争威胁。
此次变革助力阿里踏入移动领域，催生了菜鸟、钉钉、闲鱼等创新业务，同时，公司通过持续的并购行为，扩大了其业务版图，构建了一个完整的生态系统。在此变革之后，马云也卸下了阿里CEO的职务。
通常情况下，公司的分权程度越高，越能有效激发其创业活力。然而，分权并非全然有利，各部门之间往往存在壁垒，各自为政，重复进行无谓的劳动，如重复研发。当部门间需要横向协作时，往往遭遇重重困难。每个部门在决策时，总是以自身利益为重，而非考虑整体利益的最大化。
于是就造成了效率的下降和系统的不稳定。
在2015年12月，新任阿里CEO的张勇启动了“大中台，小前台”这一组织结构的改革措施。
中台是指将那些为特定业务提供基础技术及数据支撑的部门进行整合，将业务部门所收集的数据、方法论和技术等进行积累，形成一套标准化的解决方案，进而持续为前台的业务部门提供必要的支持。
前台部门卸下了繁重的技术负担，得以轻松应对，敏锐地洞察市场动态。
如此一来，实际上是对权力进行了新一轮的集中。即便中台实力再强，其资源也是有限的。在决定支持哪些项目、哪些项目优先级时，都需要向相关部门申请预算。集团高层会根据各业务线的盈利能力、人力资源效率等关键指标，综合评估预算的合理性，进而确定最终的预算分配额度。
强势部门和高效率部门对其较为青睐，然而，对于初期投入多而回报少的研发性部门来说，却显得极为不利；若切断中台资源或犹豫数月，机会将错失，创新项目可能就此夭折。
除此之外，中台所汇聚的是过往的历史智慧，而阿里在电商领域有着卓越的专长，因此中台在抽象与积累方面，更多地会着眼于电商领域的应用场景，这样的结合在电商领域所能带来的成效将更为突出。
自2015年阿里巴巴推出中台战略，至2020年其着手将中台职能逐步下放至前台，短短五年间，中台犹如一艘庞大的航空母舰，承载着众多战斗机的起降任务。在这期间，阿里员工数量由约三万激增至超过十万，公司股价亦由2000多亿美元攀升至近9000亿美元。
应当指出，中台所提供的稳定性和高效性为阿里在快速扩张阶段提供了坚实的支撑，助力阿里从青涩的青春期顺利过渡到了成熟的盛年期——正如管理学家伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中所阐述的，企业的生命周期被划分为十个阶段。在企业从初创期到青春期的成长过程中，需要强大的创业精神来引领，然而，一旦企业步入盛年期，稳定、秩序和效率便成为关键因素。此时，企业需要从探索“做什么”和“为什么做”的问题，转变为向数以万计、甚至数十万员工传达“怎么做”的指导，确保行动协调一致，制度严格规范。
但集权和强大中台的局限性在于，它会抑制破坏性创新的产生。
周雪光教授在其著作《组织社会学十讲》中指出，在追求稳定与效率的过程中，为了降低信息成本，组织倾向于在熟悉的周边区域寻找解决方案。通常情况下，只有当遇到问题且无法按照现有规则继续推进时，组织才会启动寻找新答案的机制。因此，组织在其最需要变革的时刻，反而会加强其既有的结构。
中台机制实际上是在借鉴以往的历史经验中探寻解决方案，其确实具备高效、稳定以及降低成本的优势，然而，这也意味着它丧失了进行颠覆性创新的可能性。
这也正是可以想见的原因，为何1688、闲鱼、钉钉、夸克等具有创新性的业务，大多在2012年至2016年这一段阿里集团经历频繁变革的时期内崭露头角。
这幅图展示了从2004年到2020年，阿里巴巴集团在组织架构上的重大调整及其催生的创新业务成果。
（商隐社根据网络公开资料整理)
直播电商领域，淘宝在2016年便已涉足，而彼时的抖音才刚刚起步，直至2020年才正式进入这一赛道。淘宝在此领域拥有先发之利，然而在淘宝的布局中，直播电商仅是货架式电商的一种延伸与补充，旨在丰富淘宝的生态体系，并非具有颠覆性的技术。然而，对于抖音而言，直播电商却是一项具有颠覆性的创新技术。
针对阻击拼多多的淘特，它只是在其既有的组织架构、运作流程及价值观念中扮演了补充原有业务的角色，并未被视作一项具有破坏性的技术进行培养。
2020年之际，受形势所迫，阿里公司着手改变原有的集权管理模式，对旗下各业务部门进行松绑，力求寻找更加灵活高效的组织架构。为此，公司推动了经营责任制的改革，通过将业务划分为四大板块，实现了阿里的多元化治理。
随着竞争愈发剧烈，对手的攻势如同汹涌的潮水，阿里在2023年果断实施激进式的分权策略，推出了名为“1+6+N”的全面组织架构大调整。
这实际上是为了唤起那已经消逝的创业热情与快速反应能力，然而，依据先前所提及的企业发展历程的十个阶段，目前阿里正逐步迈向贵族阶段——尽管账面上拥有丰厚的流动资金，但创新意识却日渐薄弱，执行力有所下滑，更倾向于追求形式，使得企业在无论是长期还是短期内，都将重心放在“如何进行”上，而非“选择做什么”或“为何要做”上。
贵族时期实际上已经失去了利用分权来激发组织创业精神、推迟企业衰退的最佳时机，这个最佳时机应是在企业处于巅峰状态的盛年期。那时，组织对于“做什么”以及“为何而做”普遍感到困惑，创业精神已经变得十分薄弱，加之外部竞争异常激烈，过度的分权策略反而可能被新兴的竞争对手逐一攻破。
因此，我们可以轻易看出，在过去的几年里，阿里持续采取集权措施以调整其组织结构，这或许正是为了寻求组织集权与分权之间的理想平衡点。
这情形颇似2014年纳德拉接管微软之际，那时的微软已显露出衰退迹象，其声誉也日渐受损，然而这并非因为微软失去了盈利能力，恰恰相反，它的盈利能力相当强劲。
许多人对于微软持否定态度，主要原因是该公司在移动互联网领域几乎毫无建树。在个人电脑时代，微软凭借其垄断地位的Windows操作系统和Office办公软件独占鳌头。然而，进入移动时代，苹果推出了iOS系统，谷歌开发了安卓操作系统，亚马逊则推出了AWS服务，而微软却未能拿出与之相抗衡的产品。
当时，微软的创业激情已经变得微乎其微；公司内部派系林立，关键资源仍旧集中在Windows和Office两大产品上；员工们纷纷在Windows系统上深耕细作，企业似乎已经迈入了贵族化的阶段。
纳德拉接管微软后，并未采取机械的大规模集权或分权措施，亦未推出具有决定性影响力的产品。相反，他采取了一种更为灵活的策略，对微软进行了细致的梳理与整合。在战略和文化层面，他倾向于集权，而在战术层面，则倾向于分权。这种顶层决策的坚定性与执行层面的灵活性相结合，以及协同作用的强化，共同助力微软摆脱了衰退的困境。
从来没有唯一解法
企业面临的集权与分权之争，实则反映了在追求运营效率与布局长远可持续发展的目标之间，存在一定的冲突。
怎么理解呢？
具体而言，企业必须提升运作效率以适应当前环境，确保其生存与成长；然而，若其效率提升、对当前环境的适应度增强，那么它对将来环境变化的应对能力将相应减弱，进而影响其长期的适应能力。
任何企业都存在这样一对矛盾，只不过大企业会更突出。
创新之路并非坦途，它伴随着高昂的代价，要求我们勇敢地迎接种种未知，投入巨额资金，付出艰辛努力去开拓一条成功率极低的成长路径。
然而，追求效率并非无代价。若要达成高效运作，组织结构需清晰划分、成员各尽其责、环环相扣，成功企业往往还会借助企业文化来巩固这种组织架构，进而使员工行为趋于标准化。
这同时也表明，整个生产流程最大限度地减少了外界干扰，信息几乎被这一体系所包围，而固定的参与者、固定的研讨主题往往对新信息、新问题持排斥态度。
直接导致的结果是，企业对市场环境的反应能力减弱，它们更倾向于追求能够持续发展的技术，而不是那些具有破坏性的技术。
无论采取分裂还是联合的策略，是追求高效率还是注重持续性，何时作出抉择，以及维持一种选择多长时间后转向另一种，都并无固定答案，这实际上是对一个组织变革能力和企业家精神的严峻考验。
