招聘不仅仅是寻找足够优秀的人，更是寻找足够匹配的人。
你好老师！ 我们是一家场馆运营初创公司，我是创始人。 最近，我雇用了一位新同事。 但工作一个月后，我并不满意。 主要有以下几个原因：
1）脾气非常不好。 你说一件事，她在群里回复你五个字。 每次我给她建议时，她都会说，这就是我在以前的公司所做的（之前我是一家中型组织的高管）。
2）她的能力一般，需要其他同事的帮助才能完成别人能独立完成的工作。
3）她的热情一般，没有意愿去完成事情。 她需要被推着往前走。 只专注于自己的事情，缺乏团队之间的协助。 我认为她是一个精致的利己主义者，与公司的价值观不相符。
所以，我有两个很纠结的问题：1）我应该帮助她提高和调整吗？ 2）我应该在试用期内解雇她吗？
我应该帮助她改善调整吗？ 试用期内我该解雇她吗？
招聘不仅仅是寻找足够优秀的人，还要寻找足够匹配的人。
我们常常希望从大公司招来人来解决很多问题。 但这个人过去能够在大公司做得很好，很大程度上是平台本身的功劳。 如果他没有意识到这一点，并认为这是因为他很强大，那么他就会有麻烦。
此外，每家公司的方法都有其自身的特殊性。 如果高管不了解这些成功实践背后的特殊性，并把经验当作真理，就很容易产生“我以前的公司就是这么做的”的心态。
第三，随着公司越来越大，职位越来越高，你离一线也会越来越远。 工作的完成需要很多人的支持。
这三点是大公司高管加入小公司后经常遇到的“通病”。
这不一定是“精致的利己主义者”，而是他的经历与你公司的阶段不匹配。
我建议你根据以上三点与他进行一些沟通。
如果你无法意识到，也许在一起又分手才是更合适的选择。
另外，给自己一个警告。
找人的时候，不要迷信大公司的光环。
我们需要找到与舞台相匹配、有实践经验的人。
礼品的特点是顾客与使用者的分离
润先生您好，我们公司一直从事照明行业。 今年，我们开发了一款独特的具有艺术感的台灯。 售价300-400元。 我们想进入礼品市场。
同时，这也是目前市场上还没有的产品。
但目前我不太清楚礼品市场的核心点在哪里，也不知道如何进攻这个市场。
礼品市场非常广阔，但当你细分它时，核心仍然围绕着你想把你的产品卖给谁。
因此，分析礼品市场就显得尤为重要。
首先，礼品细分市场种类繁多。
年轻一代将其交给长辈。 下属交给领导。 学生把它交给老师。 公司将其发给员工。 乙方送给甲方，男生送给女生。 女孩给男孩。
那么，您想去哪个礼品市场呢？ 您的产品最适合哪个市场？ 我们是否需要针对这个市场做出一些改变？ 比如，男生送给女生，是不是应该更可爱一些？
因此，您需要围绕您的客户和用户进行定制。 礼品市场有一个特殊点，就是顾客和用户的分离。 礼物好不好，用户说了算。 但用户通常不是付费的人，即使他们喜欢，也可能不会自己购买。 你需要让用户（收到礼物的人）喜欢，同时让客户（送礼物的人）找到你，相信用户会喜欢你的产品。 只有给予，才有价值、有意义。
二、礼品市场的渠道有哪些？
确定了礼品市场并根据用户喜好调整产品后，下一步就是如何触达客户。 你的客户在哪里，哪里就有你的销售渠道。
年轻一代可以通过家门口的超市送给长辈。 因为我去参观的时候就买了。 男孩把它给了女孩。 也许是他刷抖音的时候偶然看到的，被感动了。 公司送给员工的礼物通常是由公司周边的礼品供应商提出的。
您计划使用哪些渠道来推广您的产品？ 选择后，与他们建立合作。
三是消费场景刺激。
渠道建立起来之后，就该考虑营销了。 送礼通常需要场景，适用的场景也决定了你的节奏和频率。
什么情况下会赠送一些东西？ 节日？ 中秋节期间，企业都会给员工送礼物。 每逢重阳节，晚辈都会送给长辈。 情人节那天，男孩子给女孩子送礼物。 乙方每天都会赠送甲方一份礼物。 针对不同的节日做好营销，会增加别人选择你的概率。
如果围绕这几点来分解，相信你会有更多的想法。
思想和行动是两个不同的东西
润先生您好，我是一家家庭日用品工贸一体化的企业主。 我从事这个行业已经 17 年了。 我的产品主要是家庭日用品和厨房用品。 主要市场是欧洲，我在美国只有少量客户。
我计划2025年陪儿子去美国留学，同时我也想借此机会在美国设立公司，继续发展中美贸易业务。
我的主要优势是整合供应链的能力。 但是我不知道以后如何才能很好的利用自己的能力以及未来拥有一家美国本土公司的优势来经营公司。 这两年我应该如何准备？ 对于我们外贸企业来说，未来美国、欧洲还是值得开拓的市场吗？ 如果有的话，您认为哪些行业更适合？
你是否想去美国做中美贸易，跟你的孩子是否去美国读书没有关系。
虽然这是你产生想法的原因，但你必须区分它们。 你之所以决定是否去美国做中美贸易，一定是因为你觉得自己有独特的资源和能力。
如果没有，但你还想继续做下去，那么我建议你把成绩不好甚至损失的钱当成跟着你学习的学费。
具体来说，就是涉及到美国的中美贸易。 贸易的一个环节包括工厂、物流、零售等诸多方面。 如果在中国做，核心就是依赖工厂和物流。 工厂是中国的核心竞争力。 如果在美国做，核心就是依赖物流和零售。 在美国，我们更了解美国消费者，美国零售业代表消费者从中国采购。
如果之前对美国不太了解，建议去那里呆半年到一年，充分熟悉当地环境。
这可能包括了解美国市场的需求和趋势、商业文化、法律法规等。
目前的想法可能不切实际。 半年到一年后，一旦你了解了当地，你对中国的了解就会成为你的核心竞争力。
时刻思考核心价值观
我是一家物业公司的新人，负责部分区域的运营。 我想搭建一个内部服务的商场平台，提供生活用品，送货上门。 只为业主服务，不为外部各方服务。 目前有配套直营超市一家，商品齐全。
只是不知道这里有没有什么陷阱。 我正在寻找润先生的指导。 非常感谢。
这个想法本身并没有什么问题。
但需要回答的关键点是：居民为什么要从你那里买东西，而不是电商平台或附近的便利店。
是因为近还是方便？ 如果是这样，那么围绕这个原因组织你的产品。 比如酱油突然用完了，我给物业公司打电话，5分钟内酱油就送来了。 盒马需要30分钟，而我只需要5分钟。 这是有原因的。 想想客户真正需要在 5 分钟内交付哪些产品。 并且，相应地，能够组织 5 分钟交付。 这是一个。
还要别的吗？ 喜欢便宜吗？ 哪些产品因商业租金和物流成本而非常昂贵？ 你放在社区仓库，因为成本低，所以能便宜？ 围绕这些商品进行组织。
可能还有其他优点，再想一想。
这样做的出发点是要清楚地思考物业作为购物中心对居民的核心价值。
有A面，就一定有B面
CEO、流程或业务哪一个更能体现价值？
我在军队服役了八年，去年退伍后，我进入了流程管理咨询行业。 但是，工作一年多了，我总感觉现在流程管理咨询领域的人高估了业务流程的重要性。 许多人认为通过设计流程就可以实现最佳效率，而不需要关注其背后的业务逻辑。 我周围的许多顾问甚至将流程提升为客户面前的终极王牌。
所以，我一直有一个疑问，客户真的需要我们帮他们分析设计流程吗？ 我们帮助他们创建的一堆文档真的能为他们带来价值吗？ 做流程管理咨询的人很少有业务专家，但是他们设计了一堆流程来管理业务。 这是本末倒置吗？
我能理解您的担忧和疑惑，这也是我们为客户着想的初衷。 很高兴您可以走出公司层面，看到流程是为业务服务的。
但对于你的问题，首先，过程有其自身的价值。
流程是业务的组织。
流程管理有几个目的。
一是把自发的优秀业务经验变成每个人的公共能力。
比如销售。 听起来每个人的销售方式都不同。 但如果梳理一下，还是能发现优秀销售的常见做法。 将这些实践转化为流程，可以点滴提升团队的整体水平。
二是提高效率、降低风险。
多年来我们尝试了很多事情，我们清楚地知道，摆在我们面前的四条路中，有三条路是行不通的。 如果每次来到这个路口都要分析、思考、做出新的选择，你很可能会浪费资源，甚至可能会继续承担因做出错误选择而已经付出的风险。 所以，明确的流程可以保证大家不走前人的弯路和错误的路。
第三是可管理性。
一旦有了流程和步骤，就相当于有了进度表，项目整体的可管理性就会大大提高。 为此，有必要将业务经验组织到流程中。
然而，这也带来了两个问题。
首先，如果你没有业务经验，你的业务能力不强，或者你无法梳理，那么梳理出来的流程就没有价值。 甚至可能会误导大家。 这是垃圾进垃圾出（无用的输入，无用的输出）。
第二，流程一旦确定，效率提高，就意味着我们拒绝犯错带来创新的可能性。 结果，组织可能变得僵化。 一旦遇到环境的巨大变化，就很难适应。
因此，流程管理非常重要，但不要神话流程管理。
就像不要神话 OKR、不要神话阿米巴、不要神话任何管理工具一样。
如果他们有A面，他们就必须有B面。
每个行业都有客观规律
在汽车4S店，客服预约的时段总是非常集中，造成“忙时很忙，闲时很闲”的情况。 预约服务的顾客进店时往往要排队，这与未预约的顾客没有什么区别。
导致效率很低，客户体验不好。 该怎么办？
这是一个典型的运营管理问题。
这个问题的本质是不同时期服务供给与需求的不平衡。 在高峰期，服务需求超过供给，而在低谷期，供给超过需求。
这也是每个行业的客观规律。
办公楼里的餐厅中午生意很好。 商场里的餐馆晚上生意很好。 周五、周六市区附近的酒店生意很好。 做这个生意，就必须遵循这个节奏。 因为这个节奏对于客户来说是最舒服的节奏。
但诚然，对于运营商来说，峰谷波动会增加运营管理成本，浪费部分资源，带来不好的体验。
那么，如果您只想将客户引导到他们不舒服的时间（例如，工作时间）怎么办？
那么就需要一些利益的引导。 供给和需求通过价格机制进行调节。
比如周一到周五早上来修车，人工费就会打折。 这样，顾客就会参与进来。一些对价格敏感且有时间的顾客会选择这个时间段。 这段时间，人员已经闲置。 没有收入。 折扣也是有利可图的。
另一方面，预订系统需要优化。
预订系统的目的是为了更好地管理和分配资源。 如果已经预订的顾客仍然需要等待进店，说明预订系统没有发挥应有的作用。
因此，调价正式实施后，必须严格执行预订制度。 如果您在一段时间内只能服务两位顾客，请不要接受第三次或第四次预约。 这样大家就会选择另外一个时间段。
另外，我们还可以通过提高服务效率来解决问题。 例如，提高员工服务技能、优化服务流程、减少高峰期不必要的等待时间等。
以上都是可以考虑的方向。
一路奔跑本身就是要求极高的
祝你好运。 最近有朋友问了我一个很有趣的问题：为什么国内小家电领域迅速崛起的新品牌很快就遇到了天花板，然后开始走下坡路。 但当年美的、格力、海尔这样的老牌子能做到千亿吗？
请问刘润老师如何看待这个问题。
大多数国产小家电品牌所做的，其实只是帮助美的、格力、海尔等企业“试错”。
因为，对于大多数小家电来说，并不存在真正的技术壁垒。 这更多的是一个想法。
家电巨头也在创新，但不一定能抓住消费者的痛点。 我尝试了3个方向，但没有成功。 但市场上有100家小家电企业，他们尝试了100个方向。 没想到，一个方向是对的，消费者非常喜欢。
这个时候，家电巨头必然也会效仿。 从渠道覆盖率、品牌价值、产品质量来看，很可能超越小家电企业。 因此，小家电企业在疫情爆发后将会迅速下滑。
不想倒下，就必须一路奔跑，拼命创新，永远领先。 这对小家电企业提出了非常高的要求。
那些做不到的，就会被奋起直追的家电巨头吃掉。 如果我们能做到，我们就有机会逐步成为消费者认可的独立家电品牌。 但这个时候，你会发现这条赛道的容量非常有限。
比如一个煮蛋器就要几十块钱。 这不是必需的。 但家电巨头控制的冰箱、空调、洗衣机每台售价数千元。 每个人都必须购买它。 小家电企业想要做大，就必须拓展品类。 一旦品类拓展，将直达家电巨头的核心战场。
除非有颠覆性创新，否则小家电企业没有胜算。
这通常是我看到你的问题背后的原因。
转型是一个漫长的过程
老师您好，我想请教一个问题，如何降低与老板的沟通成本。
今年，公司开始向品牌转型，我成为品牌部的一员。 不过，看来我老板的想法还没有改变。 比如，他们认为品牌推广就等于企业宣传，不了解品牌定位，不参与深入讨论，不投入成本等等。因此，我们在实施某件事时，要花费大量的精力。有时间给老板解释一下。 沟通成本高，效率低。
请问老师对于这种情况有什么好的解决办法吗？
首先，你需要明确自己的角色。
你是品牌部的一员，你的工作是帮助公司打造品牌，而不是说服老板。 你需要做的是提供专业的建议和解决方案，而不是争论。
在精神上，尝试理解老板的想法。
老板可能对品牌建设有自己的理解和看法，应该了解他之后再做补充，而不是直接反驳他。 很多时候意见的不同是因为信息不同、立场不同。 尝试从他的角度看问题。 也许了解他之后，你会豁然开朗，能够保持开放良好的沟通。
还要注意沟通和表达。 老板的时间有限。 沟通时，需要先讲重点，清晰、简洁、有力地表达自己的观点，并用数据和事实来支撑。 如果老板对数据不敏感，必要时还可以用故事的方式讲述自己的观点，帮助老板更好地理解等等。
转型是一个漫长的过程，不可能指望一朝一夕就能看到结果。
你需要有耐心，不断地与老板沟通，不断提供专业的建议和解决方案。
最后的话
回答完这些问题，我忍不住想分享一下加缪说过的话：
隆冬时节，我终于知道，我身上有一个无敌的夏天。
如果你感到困惑，有点困惑，甚至想躺下，那是正常的。
然而，陷入这些情绪之中，会让我们离真实、生动、具体的世界越来越远。
我希望这 8 个故事能帮助你找到具体的东西。
希望这8个故事能帮助你重拾自信。
每一次焦虑都是光明未来的前夕。
祝你战无不胜。
*个人观点，仅供参考。
品牌推广|培训合作|商务咨询|润米商城|转载开百
