面对这一情形，商界人士的感受相当纷繁。部分人当即同意，另一些则陷入是否该挽留的思量之中。统计资料表明，二零二三年我国职场人员自行离开工作的比例达到了十八点七，超过六成的离职者曾经被告知可以留下。不过，最终成功说服对方留下来的情况却不到三成。这一系列数据，反映出公司掌权者对于员工维系方法上的普遍担忧和随意行事。
留住离开的员工，其实是一场心智较量。不少管理者倾向于采用涨薪、晋职等物质方法作为主要对策，却往往忽视了员工决定离开的根本动机。智联招聘的《2023职场人离职原因调研报告》表明，薪资并非离职主因，仅占32%比例，而职业前景受限（45%）、公司文化不合（38%）、工作生活失衡（35%）等非金钱因素更为关键。许多管理者还在考虑是否应该提高薪酬，但员工们或许已经对公司文化或管理手段彻底失去信心。
更可笑的是，部分公司的挽留手段简直如同“职场表演”。有职员透露，一旦自己表达去意，上司立刻变得格外殷勤，不仅保证“项目收尾后就会兑现晋升”，还前所未有地询问起个人境况。然而，这种“生命尽头才施以援手”式的留用，往往效果不佳。员工不禁质疑：“为何先前从未有过这般举动？”这种临时抱佛脚的管理手段，恰恰反映出企业日常人才工作的不足。
从经济学的观点来看，保留离开的职员实际上是在衡量付出的代价和得到的回报。德勤咨询的调查显示，替换一名中层职位的费用大约是本人年收入的1.5倍，而高层管理人员离职的替换费用可能超过年薪的2倍。不过，高代价并不必然意味着要留住员工。核心在于判断该职员的价值是否配得上公司投入的额外费用，同时也要看能否通过挽留真正处理掉导致其离开的深层原因。否则，短暂的挽留只会带来更长期的“二次离职”风险。
精明的领导者，常将员工离职时的交流视作一次无偿的“组织诊断”。员工离开时的坦率意见，通常比常规的满意度问卷收获更大。微软公司曾借助数据分析离职情况，察觉到其技术团队有明显的“中坚力量流失”现象，于是专门改进了职业晋升规划，让这一人群的离开比例降低了四成。这种将离职情形当作管理改进契机的观念，比单纯追求“挽留”人才更有意义。
有些员工离开，企业不必强留。那些与企业理念差异巨大，或者已经明显感到工作疲惫的人，和平分手更为妥当。管理学家德鲁克曾说过，管理的核心在于激发人的能力，而非束缚。让员工去寻找更匹配其发展的平台，有时更能彰显公司的胸怀与远见。
到最后，经营者们要清楚：最有效的留住方法，是让职员没有离职的念头，这得靠持续的人才训练、恰当的奖励措施、良好的公司风气来实现。与其在员工递交辞职信时才慌张无措，不如平时就打好“人才维系”这块基础。毕竟，在人才争夺激烈的当下，能够不断吸引并保持人才的公司，才是最终的胜利者。
