【一起学HR管理】第5篇：聊聊人才测评，如何让其发挥真作用？

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很快就读完了

希望我们一起学习，共同进步

各位好，我是珊小彭它是爱学习的。一边思考，一边实践，这是【一起学HR管理】系列当中的第5篇。这一期依旧是以先前提及的“人才”话题作为延续，去聊一聊具备趣味性的人才测评～

我们进行人员招聘，究竟是在招些什么呢，是查看简历吗，是看学历吗，又或是那个潜藏于“性格测试”背后的“真实之人”呢，人才测评，这个在HR圈子里最为“玄乎”的工具，有人借助它精准识别人员，也有人吐槽它是“现代版相面术”，这学期开学选修完臧志教授所授的《人才测评》课程后，我再度燃起了分享的欲望，它并非魔法，也不是算命，而是一面需要用心去精心打磨的镜子，它能够照见人，同时也能够照见组织，今天，我想要和你依据最真实的经验来聊一聊，怎样才能让人才测评真正发挥出“实效”呢 ？

测评的两极：科学利器，还是现代玄学

Part.1

人才测评，自带争议。

有些人宣称它是“科学选人的利器”，这话的含义是，借助数据去预测潜力，运用模型来降低偏见，从而使得招聘变得更加客观，在开展人才发展工作之际，它还让我们针对新BU的leader有了更为清晰的选择。

也有人指责其为“职场版相面术”，即凭借一套问卷来判定终身，一旦贴上标签便难以改变处境，甚至还沦为了“暗箱操作”的工具，我们会碰到诸多测评工具，可罗列的包括，MBTI ，DISC，霍兰德职业兴趣，盖洛普优势 。

大五人格，九型人格，等等呀，恰似那乱花渐次映入人眼令人迷醉～然而真实的情况是：工具自身不存在对与错之分，关键在于它的运用方式，应用环境以及使用场景是否正确 。

有过亲身体验，体验的是北森，体验的还有诺姆四达，体验的并且涵盖禾思，是市面上主流测评工具，之后我们渐渐意识到……

测评并非仅仅是“评估”而已，其更是在于“影响人”，若运用得当，那么它便是发展的起始点，要是运用不当，那它便会成为贴标签的终结点。

我的看法是，当于人才测评而言的工具达到了极为成熟的状况时，我们理应凭借科学所拥有的力量，协助我去构建更为精准以及更为深入的判断。

三个关键突破维度

Part.2

那么，具体采取怎样的方式，从而能够达成使用效果的最优状态呢，必然是起始于整体的设计范畴，以及应用范畴，并且是最为关键的文化范畴来着手推进 。

一是设计维度：科学是底线，适配才有效

在过往经历之中，现代人才测评的初始形态源自两次世界大战时期，那时有着用于军官挑选的心理测试，比如美国陆军甲种测验，战后它被IBM等跨国公司引入商业范畴，用来对人才展开系统性遴选与评定，它的关键起初就是依仗数据实施科学预估，并非凭借主观观念。

然而，对于普通企业来讲，并非模型越繁杂便越好，并且也不是大公司的词典拿过来就可靠，要紧的是得精准找到关键切入点。

开始之前，先问问关键问题：你要评估什么？

于P-J-O Fit即人-职-组织匹配模型之上，将有关岗位核心能力以及基于此对组织价值观所存在的交叉点予以厘清 。

切勿随意运用“拿来主义”，市面上那些已然成熟的胜任力词典能够当作参考，然而必须要进行本地化适配，特别是文化价值观这一部分 。

轻量化启动：不必一次性覆盖全员，从关键岗位切入，小步迭代。

测评并非是为了去统一标准，却是为了来寻觅到这样的情况，即存在着“对的人”，这个人处于“对的位置”，并且做着 “对的事”。

二是应用维度：从“一次性判断”转向“发展性对话”

许多测评，最终仅仅沦落为“入职门槛”，或者“晋升标签”，这是极为严重的浪费。

BEI + STAR，让测评落地

BEI（行为事件访谈）：挖掘真实行为样本

STAR结构化提问：

Situation：当时的情况是怎样的？

Task：你需要完成什么任务？

Action：你采取了哪些行动？

Result：最终结果如何？

终点并非结果，结果乃是起点，管理者与员工发展对话的基础应是测评反馈，而非“盖棺定论”。

采用多种工具进行交叉验证，其中包括面试，还有情景模拟，以及心理测验，以此来避免单一方法所产生的偏差。

最好的测评，不是筛选人，而是发展人。

三是文化维度：信任与透明，是测评生效的土壤

人才测评最怕什么？

怕被觉得是“暗箱操作”，是“上级的工具”。

公开逻辑与标准

让员工知道：“为什么测？怎么测？怎么用？”

强调发展而非评判

尤其是面向内部人才时，测评应与发展计划、培训机会挂钩。

高层支持与示范

管理者愿不愿意接受测评，会不会坦诚反馈，直接对整个组织的接受度产生影响。

当测评失去信任，它就失去了灵魂。

两大核心理论：支撑测评的底层逻辑

Part.3

1. P-J-O Fit 模型（人-职-组织匹配）

测评的关键内核，是对人员位于岗位、组织里的适配程度予以评估，并非单独地去“测查人员”。

2. 冰山模型（麦克利兰，1973）

表层：知识、技能、行为（可见）

深层：价值观、个性、动机、社会角色（潜在）

真正影响绩效的，往往是水下的“冰山部分”。

而“胜任力”，正是那些能把高绩效员工区分出来的深层特质。

一个完整的胜任力模型，它等于核心能力，它还等于通用能力，它也等于专业能力。

我们常说的“复制高绩效基因”，就源于此。

需要大型企业胜任力词典作参考么，能在后台回复“胜任力”免费去获取 。

一点思考：测评之上，是人与组织的共同进化

Part.4

说到底，人才测评不只是技术，更是哲学。

它向我们发起挑战，我们是否真的心甘情愿去相信，人能够被衡量，然而更能够获得发展；组织需要标准，可是也必须留存人性化的灵活。

于堪称理想的组织里，测评系统不该是冰冷的筛选机器，它应是一面镜子，能照见每个人的可能性，还能照见组织未来是怎样的情形，测评并非是为了去贴标签，而是为了将可能性予以打开。

人生不是线性轨道，而是多维曲面。

每一次测评，都是一次接近真相、走向匹配的阶梯。

你是如何看待人才测评的？