到六月份三十号，京东集团单个季度获得的资金总额达到了三千五百六十七亿元，比上一年增长了百分之二十二点四。由于公司业务的扩展以及促销活动资源的增加，这个季度的整体开销有所上升，达到了三千亿元，与去年同期的增幅为百分之二十二点二。开支的增加对Non-GaaP归属于母公司的净利润造成了影响，这个季度统计出来的净利润为七十四亿元，而去年同期的净利润是为一百四十五亿元。
五月，淘宝闪购加入竞争并且增加了资金支持，战斗的主要角色变成了淘宝闪购和美团外卖。接着，在七月外卖资金支持战斗加剧时，京东没有参与其中，而是推出了帮助商家的“双百方案”。京东公司老板许冉随后把外卖战斗看作是“不良竞争”，并且没有承认“强迫行为”。
最近，她接受了《中国企业家》的采访，针对外界对京东外卖的各种疑问给出了回应。她着重谈到了参与外卖市场的初衷，许冉说，从长远角度考虑，外卖业务相当于他们零售事业的重要组成部分，会一直推进。早在京东决定做外卖的那一天起，公司就明确知道为什么要涉足这个行业。
确实，京东外卖在基础建设、系统运作、资金扶持、用户引流等层面，与美团和阿里巴巴相比有所不足，因此无法用自身的弱点去攻击对手的优势，所以京东选择将重心放在商业模式的革新上，之前他们推出了“七鲜小厨”，刘强东和许冉都认为这是商业模式的一种创新尝试。
七鲜小厨在供应链整合方面为外卖领域带来了新颖做法，不过从全局规划角度分析，七鲜小厨的做法与京东一贯的采购思路相符，该思路核心是统合上游资源，将低需求与高需求进行搭配，达成双向协同效应，借此掌控供应端的主导地位，进而塑造价格竞争力。
外卖、OTA未给电商做“嫁衣”
二季度包含了重要的618活动，这个时期以往是审视京东网络销售进步状况的时机，然而今年因为大力拓展社区服务领域，因此还能借此机会探究新兴业务对网络销售部分的促进效果。
到六月份三十号为止，京东商业上上个季度获得的资金总额达到了三千一百亿元，比上一年增长了百分之二十点六，这个增长率比前一年要快。如果考虑到国家补贴的推动作用，去掉这种影响的话，新业务对于网络购物部分的真正促进实际上并不明显。这一点可以从数码家电和普通生活用品销售额增长的情况中看出来。
第一季度，京东3C家电和日用百货的收入增长幅度分别是17.1%和14.9%．这个季度，这两项收入增长速度变成了23.4%和16.4%．3C家电的收入增长持续快速，并且还在不断加快，而日用百货的增长速度仅仅维持了原有水平．
去年第四季度起，受国家补贴政策推动，京东在3C家电领域的销售额增长再次达到两位数水平，这一增长同时促进了日用百货类商品销售额也实现了两位数增长，但进入第二季度后，日用百货销售额的增速没有显著加快，表明通过外卖服务来促进电商整体增长的策略可能尚未完全发挥作用。
若不借助外卖促进电商发展，投身外卖领域仅有两种路径，一是充当即时零售的支撑基础，二是为其他业务汇聚客流。
目前京东同时在多个领域拓展，相继进入了送餐和旅游预订行业，这些业务在财务报告里都被划归到创新业务板块。第二季度，京东对于创新业务的描述顺序发生了调整，从第一季度的第二位降到了第四位。这种描述上的变动，跟这些业务实际的财务状况有着密切联系。
本季度京东新业务营收达到1385亿元，与去年同期相比显著增长198.8个百分点，而去年同期该业务还在持续减少。另外，经营活动的净亏损额从第一季度的133亿元急剧攀升至1478亿元，经营亏损比例也从15个百分点大幅度增加至106.7个百分点。
外卖行业同团购、OTA的经营方式稍有不同，包含两种核心策略，其一聚焦外卖本身，需借助扩大规模达成收支平衡，其二将外卖当作基础服务设施，以此提升其他业务的附加价值。
面对美团形成的巨大体量和成本控制能力，京东明白无法照搬美团的模式参与竞争，必须寻找不同的发展道路。
新业务目前仍需持续投入资金，无法依靠扩大规模来降低成本或增加收益，导致本季度京东新业务损失的范围显著增加。由于从七月开始，京东减少了对新业务的资助，新业务的损失范围或许会慢慢减小。
在拓展全新商业领域方面，京东针对外卖及在线旅游平台市场的筹备工作，展现出显著的不同。
商家那边，去年底就已经有机构在部分区域成立业务拓展队伍，尝试涉足餐饮送餐业务，一位京东秒送的工作人员对光子星球透露，起初以为照搬美团业务拓展模式，在特定市场构建类似蜂窝的结构就能产生效益，但现实情况却并非如此。
相关人士透露，去年12月对团队进行了调整，各地团队均经历了不同程度的精简，商务拓展人员转为由客户经理直接领导进行市场开发工作，并且提升了入驻条件，目的是吸引全国性连锁企业前来落户。
进入OTA市场则相对仓促。
一位连锁企业的管理者透露，他们进驻该平台一个月以来，双方目前都还处在初步发展阶段。现阶段正值暑期旅游高峰，但近三十天内的订单数量并不理想，因此短期内不会优先考虑在京东平台增加投入。
有家店铺订单量较大的商家表示，零佣金政策并不像预期那样诱人。他们见过美团和携程进行补贴竞争，这两家公司直接将优惠给消费者。京东的百补方案不同，名义上是补贴商家，实际上先扣除佣金，一个月后若满足条件才退还给商家。这种补贴是有附加条件的，必须完成指定目标才能获得。
酒店业者还须借助票务、景区等多元渠道拓展客源，京东旅行的短期发展难以自行为在线旅游平台输送客户，主要依赖集团企业客户资源，或通过零售途径，比如Plus会员计划吸引客流。
京东的防御：后向一体化
先前论述过，外卖、OTA这类新兴业务，对于电商领域的促进作用并不显著，而且它们自身的营收状况也并非特别突出，因此京东大力拓展这些业务，其主要意图或许是为了给其他业务引流。
进入OTA领域，我们已经注意到京东工业、京东零售、京东金融的存在。
值得注意的一个方面是，通过远程更新服务和外卖配送，京东得以将其业务范围从商品销售扩展到本地服务领域，着力吸引餐饮、旅游这类经常发生的消费环节，同时与交易频率较低的电子商务产生用户流量的重叠，以此增强客户的忠诚度。
然而，外卖和酒店都受到价格趋势的影响，同时京东短时间难以组建高忠诚度的商家服务队伍，所以未能实现向前拓展的战略目标——使京东平台成为各种消费情境下的核心渠道。
到现在为止，美团（覆盖实体店与家庭用户）和阿里巴巴（包括淘宝即时零售、饿了么、飞猪）都已经实现了面向消费者的业务整合，其特征是各自都建立了比较完备的会员服务系统。不过京东购物虽然和京东PLUS会员之间存在关联，但在线旅游业务部门尚未实现全面对接。
前向整合可算是一种攻势，就算战略目标未达成，京东依然能通过后向整合来巩固防线。
向后整合涉及四个环节，维持供应方的稳定和竞争，改进垂直整合，适配供应方并配置资源，形成并遴选供应方。
以送餐服务为例，由于京东缺少类似美团、阿里巴巴那样丰富的商家资源，它只能将重心放在“品质”方面。要改善供应质量，平台必须具备强大的资源整合能力，否则很难进行商家评估，这又涉及到商家管理的问题。
换句话说，为了实现种类丰富或提高商品水准，京东必须拥有非常出色的店铺管理才能。目前淘宝闪购虽然已经具备一定程度的运作能力，但仍然在进行吸引供应方的阶段，而根基相对较弱的京东则需要经历更漫长的发展时期。
商家运营能力的差距，让京东很难通过对位竞争获取优势。
觉得东哥处境不太好，京东的优惠幅度比美团大得多，但是商家做的饭菜和美团相比没什么差别，而且高峰时期的配送服务很不稳定，让顾客的满意度降低了。一位给京东送外卖的商家就说过，在三四月份的优惠竞争中，京东在供应和配送方面出了问题。
京东的统一经营方式难以从对手的地方性运作中争夺店铺，因此只能自行开展业务。
七鲜小厨的运作模式是，收取相对较高的费用，同时保持较低的日常管理开销，以此招徕品牌店铺和个人厨师前来合作，并为他们提供菜品的制作方法和技术支持；京东则凭借自身的产业体系，负责供应食材、提供设备、租赁场地，通过自取和配送上门两种途径，将品质有保障的商品销售出去。七鲜小厨本身不一定需要盈利，但它能够为京东的各个业务单元，例如物流配送、生鲜销售、金融服务等，带来客户流量。
做标品的京东很精于此，外卖并非其所长。供应端，平台须灵活应对无穷多的非标准品目，地域上，各地经营方针差异显著，这与电商集中管理的方式相悖。
要是把非标准的商品编码分解成基础材料，京东就能从整合供应源头进入市场环节；考虑到不同地区的特点，京东亲自参与商品组合，本质上和全国性连锁的运作方式没有区别。
实际上，美团也参与了供应环节，但它们推出的品牌卫星店经营模式与京东差异很大。美团并不负责具体经营事务，仅提供各种支持，其意图是借助设立卫星店来削减店铺开支，以此提升品牌的获利水平。
错位竞争
自今年2月末掀起外卖大战以来，京东发生了一次战略上的转变。
最初依靠资助开启市场，回过头看，确实形成了千万量级的每日订单规模。等到达达实现非上市，归入京东本地服务板块，京东便搭建了本地业务的完整体系，涵盖极速配送（含外卖）、餐饮住宿、家庭服务、技术攻关、品牌推广、平台支撑等众多分支单元。
在提供外卖优惠并参与在线旅游平台合作后，京东发现短期内难以构建起高效的商家管理机制，于是开始强调“供应链业务”这一概念，我们之前已经说明，所谓的供应链，本质上是在前端整体布局遭遇阻碍时，着手整合生产端资源
配送服务与在线预订平台将有助于京东平台汇聚更多商业交易,但与在线预订平台相比,提供外卖服务的商户所起作用不大,所以京东决定采用合作经营方式的七鲜小厨。无论是作为美团旗下品牌门店的对应选择,还是向市场提供优质商品供应,七鲜小厨都是一个典型的逆向整合案例。
七鲜小厨的食材采购、制造设施、网络服务均由京东负责，能够处理生态内其他项目缺少销售渠道的情况，同时为外卖服务提供了一个更合理的解释——京东愿意为了保证品质牺牲盈利。
整个链条的盈利能力，外界难以评估，由于许多后台业务，诸如京东产发、京东数科等，均处于表外状态
总的来说，京东采取供应端整合策略是迫不得已的决策方向，其成败取决于挖掘供应环节潜力，而非在终端市场投入大量资金。苏宁从家电领域延伸至百货和母婴行业的失败教训，就是因为业务范围过于宽泛导致资金链紧张，双方长期竞争早已认识到这个道理。
